Wie agiles Arbeiten erfolgreich gestaltet werden kann

Agiles Arbeiten beschreibt eine Form der Zusammenarbeit, die darauf abzielt, den zunehmenden Anforderungen und der wachsenden Komplexität in Unternehmen oder Teams gerecht zu werden.

Komplexität heißt in diesem Zusammenhang, dass häufig nicht von Anfang an klar ist, was genau das Ziel ist, auf das wir hinarbeiten. Die Anforderungen können sich zudem im Laufe des Projekts ändern — sei es durch den Kunden, die Nutzer oder andere Einflussfaktoren. Agiles Arbeiten bietet hier eine Antwort: Im Kern geht es darum, nicht linear, sondern schrittweise und iterativ vorzugehen. Durch regelmäßige Feedbackschleifen wird kontinuierlich überprüft, ob man sich noch auf dem richtigen Weg befindet.

Zum agilen Arbeiten gehören verschiedene Dimensionen: Dazu zählen konkrete Projektmanagement-Methoden wie Scrum oder Kanban, aber auch eine bestimmte Haltung, das agile Mindset. Auch die Entwicklung einer agilen Organisationskultur ist Teil davon.

Wie weit Agilität verbreitet ist, lässt sich nicht pauschal sagen. Schaut man beispielsweise nur auf die Nutzung agiler Projektmanagement-Methoden wie Scrum, Kanban oder hybride Ansätze, dann sind es etwa 50 bis 60 Prozent der Unternehmen, die diese einsetzen. Wenn man aber nur einzelne Elemente des agilen Arbeitens, zum Beispiel die Durchführung von Daily Stand-ups oder Retrospektive-Meetings, nimmt, dann liegt der Anteil deutlich höher, etwa 80 bis 90 Prozent der Unternehmen nutzen zumindest einzelne Bausteine agiler Arbeitsweise.

In unserem Buch beleuchten wir vor allem eine bestimmte Perspektive, die Humanisierung der Arbeitswelt. Dabei geht es darum, Zusammenarbeit so zu gestalten, dass sie nicht nur effizienter, sondern auch gesünder und menschlicher wird. Natürlich gibt es daneben noch weitere wichtige Aspekte, etwa die wirtschaftliche Seite. Viele Unternehmen fokussieren sich darauf und sagen: „Wir führen agiles Arbeiten ein, damit wir schneller werden, näher an den Kundenbedürfnissen arbeiten und so letztlich erfolgreicher sind.“

Aber wenn dieser wirtschaftliche Nutzen der einzige oder hauptsächliche Beweggrund ist und dabei vergessen wird, welches Mindset, welchen Gestaltungsraum und welchen Rahmen es dafür braucht, dann bleibt der Erfolg meist aus. Die Teams werden dadurch nicht automatisch schneller oder besser.

Gerade deshalb ist es aus unserer Sicht so wichtig, beide Perspektiven zusammenzudenken. Auch deshalb passt das Thema so gut in die Reihe „Praxis der Personalpsychologie“, in der wir unser Buch veröffentlicht haben. Hannes Zacher und ich kommen aus der Arbeits- und Organisationspsychologie. Für uns steht dabei besonders die Frage im Vordergrund: Wie muss Arbeit gestaltet sein, damit sie Menschen motiviert, Sinn stiftet, gesund erhält — und damit letztlich auch zu Leistung und Erfolg beiträgt.

Genau das ist auch der Grund, warum ich mich wissenschaftlich intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt habe. Aus der Forschung zur Arbeits- und Organisationspsychologie wissen wir schon seit den 1970er-Jahren, dass bestimmte Faktoren entscheidend dafür sind, ob Menschen sich am Arbeitsplatz wohlfühlen, gesund bleiben und engagiert arbeiten. Dazu gehören unter anderem regelmäßiges Feedback, Selbstorganisation, Autonomie, soziale Unterstützung sowie die Ganzheitlichkeit von Aufgaben.
Diese Aspekte sind auch zentrale Bestandteile agilen Arbeitens.

Gerade deshalb ist es problematisch, wenn Unternehmen zwar einzelne agile Methoden einführen, dabei aber an einer grundsätzlich hierarchischen Haltung oder Struktur festhalten. Die Methoden allein reichen nicht aus, wenn das dahinterliegende Mindset und die notwendigen Rahmenbedingungen fehlen. Nur wenn beides zusammenkommt, kann agiles Arbeiten sein volles Potenzial entfalten.
 

Agiles Arbeiten kann nur dann wirklich gelingen, wenn es von der Unternehmensspitze mitgetragen wird. Natürlich gibt es auch Initiativen, die auf Teamebene entstehen, aber sie stoßen schnell an ihre Grenzen, wenn die Strukturen drumherum nicht mitziehen. Agiles Arbeiten muss auf allen Ebenen unterstützt und gelebt werden. Dabei spielt Führung eine zentrale Rolle, vor allem das Führungsverständnis. Es geht darum, Vertrauen in die Teams zu haben und klassische Hierarchien bewusst aufzulösen. Statt Kontrolle und Top-Down-Entscheidungen braucht es das Konzept einer geteilten Führung, bei der fachliche Führung, Prozessverantwortung und Teamführung stärker aufgeteilt werden — und auch mehr Verantwortung an die Teams selbst übergeht.

Wenn die Strukturen und das Mindset im Unternehmen das nicht zulassen, entsteht Frust, das zeigen auch unsere Forschungen. Gerade wenn Teams versuchen, agiles Arbeiten einzuführen, aber die Führungsebene nicht mitzieht oder sogar blockiert, geraten solche Initiativen schnell ins Stocken. Deshalb ist es essenziell, dass die Geschäftsführung die Grundidee unterstützt. Wichtig ist die Bereitschaft, klassische Linienstrukturen zu hinterfragen, denn durch die Veränderungen kann es sein, dass klassische Führungspositionen wegfallen oder neu gedacht werden müssen. Das führt häufig zu Konflikten oder einem „Ringen“ um Einfluss und Positionen. Häufig entstehen dann hybride Modelle, die auf dem Papier agil wirken, in der Praxis aber zu viel Overhead oder Unklarheit erzeugen. Wenn zum Beispiel ein Team gleichzeitig einen klassischen Teamleiter, einen Product Owner und einen Agile Coach hat, bleibt die eigentliche Macht- und Entscheidungsstruktur oft beim Teamleiter. Ein echtes, geteiltes Führungskonzept kann so kaum entstehen (Rietze & Zacher, 2023).

Entscheidend ist auch, dass die Mitarbeitenden und Teams den Sinn und Zweck hinter den agilen Praktiken verstehen, also wissen, warum man bestimmte Arbeitsweisen einführt. Sie müssen außerdem befähigt werden, diese umzusetzen. Es gibt auch Menschen, die sagen: „Ich möchte gar keine vollständige Selbstorganisation, das ist mir zu viel Verantwortung.“ Auch das muss berücksichtigt werden. Teams und Organisationen müssen Wege finden, damit umzugehen.

Eine oft unterschätzte Rolle kommt dabei dem Personalbereich und insbesondere den HR-Expert*innen zu. Gerade sie bringen wertvolle Kompetenzen in den Bereichen Change-Management, Mitarbeiterbeteiligung und Befähigung mit — und sollten daher von Anfang an aktiv in solche Veränderungsprozesse eingebunden werden. In der Praxis sieht man allerdings häufig, dass agile Ansätze vor allem aus dem IT- oder Technologiebereich heraus vorangetrieben werden — oft mit starkem Fokus auf technische oder methodische Umsetzung. Die „Soft Skills“ fehlen dann aber und dann gelingt es in vielen Fällen nicht.

Zwischen klassischen Projektansätzen und agilen Methoden wie Scrum gibt es tatsächlich einige grundlegende Unterschiede. In einem klassischen, traditionellen Projektsetup wird nach dem Wasserfall-Modell gearbeitet, also sehr linear. Man erstellt eine umfassende Roadmap, die den Weg von Anfang bis Ende vorgibt, erst danach beginnt die eigentliche Umsetzung, dabei zeigt sich aber häufig, dass man schon nach kurzer Zeit nicht mehr im Plan liegt, das kann Frust verursachen.

Auch bei Scrum gibt es natürlich einen groben übergeordneten Plan und eine Budgetplanung, beides bleibt weiterhin wichtig. Die eigentliche Umsetzung erfolgt dann jedoch in sogenannten Sprints, das sind Entwicklungsphasen von meist ein bis vier Wochen. Jeder Sprint beginnt mit einer Planungsphase, in der festgelegt wird, welche Aufgaben in diesem Zeitraum priorisiert bearbeitet werden. Während des Sprints arbeitet das Team fokussiert an diesen Themen. Am Ende steht ein Review, bei dem das Ergebnis präsentiert und Feedback von Kund*innen, Nutzer*innen oder Stakeholdern eingeholt wird. Dieses Feedback fließt direkt in die Planung für den nächsten Sprint ein. Durch diesen Rhythmus entsteht ein kontinuierlicher Kreislauf aus Ausprobieren, Umsetzen, Feedback erhalten und Anpassen. Das ermöglicht es, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, neue Erkenntnisse frühzeitig einfließen zu lassen und die Arbeit immer wieder gezielt nachzuschärfen.

Ein weiterer wesentlicher Unterschied betrifft die Art der Zusammenarbeit: Statt einer klassischen hierarchischen Projektleitung gibt es bei Scrum verschiedene klar definierte Rollen, die Verantwortung verteilen und die Selbstorganisation der Teams stärken.

Das haben wir uns im Rahmen unserer Forschung angeschaut, und zwar vor allem unter dem Aspekt der Arbeitsgestaltung. Konkret haben wir die Auswirkungen von agilem Arbeiten auf das Wohlbefinden untersucht, sowohl auf die positive Seite des Wohlbefindens, also Engagement, Motivation, Zufriedenheit, als auch auf die negative Seite, wie Stress, Erschöpfung oder sogar Burnout. Insgesamt sehen wir dabei einen positiven Zusammenhang zwischen agilem Arbeiten und dem Wohlbefinden. Das heißt, es zeigt sich ein positiver Effekt auf Engagement und Arbeitszufriedenheit. Ein wichtiger Motivationsstrang lässt sich über sogenannte Arbeitsressourcen erklären, die durch agiles Arbeiten gestärkt werden. Dazu gehören zum Beispiel: Mehr soziale Unterstützung innerhalb der agilen Zusammenarbeit, mehr Feedback, sowohl durch die Aufgabe selbst als auch durch Kolleg*innen und ein größerer Handlungs- und Gestaltungsspielraum, also mehr Autonomie. Diese drei zentralen Ressourcen wirken sich dann wiederum positiv auf Motivation, Engagement und Zufriedenheit aus.

Dann gibt es noch den sogenannten negativen Strang, wobei „negativ“ hier nicht im Sinne von schlecht gemeint ist, sondern bezogen auf die Verringerung von Belastungen. Auch da konnten wir zeigen, dass agiles Arbeiten dabei helfen kann, bestimmte Anforderungen zu reduzieren — konkret etwa den Zeitdruck oder hohe Arbeitslast (Rietze & Zacher, 2022).

Das bedeutet nicht automatisch, dass weniger gearbeitet wird. Aber durch das iterative Vorgehen, also diese schrittweise Arbeitsweise, entsteht ein ganz anderer Arbeitsrhythmus. Statt auf ein großes, fernes Ziel hinzuarbeiten, das oft unüberschaubar wirkt, plant man in kleineren Schritten, setzt sich kurzfristige Etappenziele und kann diese auch erreichen oder gegebenenfalls anpassen. Das sorgt insgesamt für ein gleichmäßigeres, nachhaltigeres Arbeitstempo, die sogenannte „Sustainable Pace“, wie es auch im agilen Manifest beschrieben wird. 

Ein weiteres Ziel von agilen Methoden wie Scrum ist es, den Fokus in der Arbeit zu stärken und Arbeitsunterbrechungen zu reduzieren. Auch das wirkt sich positiv auf das Wohlbefinden aus, weil es weniger Ablenkung gibt und Mitarbeitende konzentrierter arbeiten können.

Das Wichtigste ist aus meiner Sicht, dass die Idee von agilem Arbeiten auch wirklich gelebt wird, dass Verantwortung tatsächlich ins Team gegeben wird. Die Frage ist: Wie organisieren wir unsere Arbeit? Die Prioritäten kommen zwar häufig von außen, aber das Team entscheidet selbst, wie es zum Ziel kommt und wie viel es sich für den nächsten Sprint vornimmt. Genau dieser Fokus ist entscheidend. 

Wichtig ist auch die Rolle des Scrum Masters oder des agilen Coach, die das Team nicht nur unterstützen, wenn es Probleme gibt, sondern auch dafür sorgen, dass die regelmäßige Reflexion wirklich stattfindet. Diese Reflexionsfähigkeit muss im Team erst mal aufgebaut werden, und es braucht auch den Raum und die Zeit dafür. Das beginnt schon mit den täglichen Stand-ups, die ja nicht nur dafür da sind, zu sagen: „Wer macht gerade was?“, sondern vor allem, um frühzeitig Hindernisse oder Probleme anzusprechen. So kann das Team direkt schauen: Können wir uns da gegenseitig unterstützen? Wo hakt es gerade?

Am Ende eines Sprints findet dann die Retrospektive statt, die mindestens genauso wichtig ist. Da geht es darum, gemeinsam zu überlegen: Was können wir verbessern? Wie können wir unsere Zusammenarbeit oder Prozesse noch weiterentwickeln? Diese kleinen, schrittweisen Verbesserungen sind zentral, dürfen aber auch nicht weggelassen werden. Die Reflexion ist eben ein wichtiger Teil des Lernens und der Weiterentwicklung im Team.

Dafür braucht es aber eine Basis, nämlich ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit. Es muss im Team das Vertrauen da sein, dass ich offen Kritik äußern kann, dass ich Dinge ansprechen darf, auch über Fehler sprechen kann. Wenn dieses Vertrauen fehlt, überlegen sich viele zweimal, ob sie etwas sagen. Deshalb ist es auch hilfreich, wenn ein Team über eine gewisse Zeit stabil bleibt. Vertrauen und psychologische Sicherheit wachsen nicht von heute auf morgen, das muss das Team gemeinsam entwickeln.

Ein zentraler Fallstrick bei der Einführung agiler Methoden ist, dass nicht klar ist, wofür das Ganze überhaupt gemacht wird. Es reicht nicht, agil zu arbeiten, nur weil es gerade ein Trend ist oder weil es die Konkurrenz macht. Es muss wirklich ein Verständnis dafür entstehen: Was wollen wir damit erreichen? Geht es um mehr Geschwindigkeit, bessere Zusammenarbeit, höhere Kundenzufriedenheit? Dazu gehört auch, dass alle Beteiligten zumindest ein grundlegendes Verständnis davon bekommen, was agiles Arbeiten konkret bedeutet. Nicht jeder muss eine Scrum-Master-Ausbildung machen, aber die grundlegenden Prinzipien und Abläufe sollten bekannt sein

Ein weiterer häufiger Fehler ist, Doppelstrukturen zu schaffen. Also einerseits die klassische, hierarchische Organisation mit Teamleiter, Jour fixes und linearen Prozessen und gleichzeitig eine agile Parallelwelt mit Scrum-Meetings, Product Owner und Co. Das führt oft zu Verwirrung, unnötigen Meetings und Unklarheit darüber, wer eigentlich priorisiert und wo Entscheidungen getroffen werden. Zudem wird das Prinzip der geteilten Führung dadurch unterlaufen.

Problematisch wird es auch, wenn Führungskräfte nicht loslassen können. Wenn Kontrolle und Micromanagement in die agilen Teams hineingetragen werden, untergräbt das das Vertrauen und die Eigenverantwortung. Ebenso kritisch ist es, wenn ständig Anforderungen von außen in die laufenden Sprints gegeben werden und der Fokus unterbrochen wird. Das widerspricht dem Grundgedanken agiler Arbeitsweise.

Die häufigsten Stolpersteine sind also fehlendes Zielbewusstsein, mangelndes Wissen, Doppelstrukturen und ein Festhalten an alten Führungsstrukturen.

Die Frage ist hier erst einmal: Was ist Führung oder wer ist Führungskraft? Wenn wir auf ein agiles Team schauen, sprechen wir von Shared Leadership, geteilte Führung, es gibt einen Product Owner, der oder die hat die Produkt- und fachliche Verantwortung und ist sozusagen die Brücke zwischen Team, Kunden und Stakeholdern. Sie*Er übersetzt die Anforderungen aus dem Business für die Entwickler oder für die Fachexperten, die es umsetzen, der Product Owner hat auch Budgetverantwortung. Bei Scrum, gibt es dann den Scrum Master – oft auch Agile Coach oder Agile Master genannt – ebenfalls eine wichtige Führungsrolle, die*der etwa dafür sorgt, dass die Methodik eingehalten wird, aber übergeordnet eine Prozess- und Teamentwicklungsverantwortung hat. Der dritte Aspekt dieser geteilten Führung ist letztendlich das gesamte Umsetzungs- oder Entwicklungsteam.

Bei größeren Organisationen wird Führung noch komplexer. Dort gibt es oft mehrere agile Teams, die gemeinsam an einem Produkt arbeiten. In solchen Fällen wird agiles Arbeiten skaliert, und es entstehen zusätzliche Rollen wie übergeordnete Product Owner. Gleichzeitig existieren in vielen Unternehmen weiterhin klassische Führungsstrukturen, etwa auf Ebene der Geschäftsführung, von Bereichs- oder Abteilungsleitungen. Diese Führungskräfte übernehmen eine unterstützende Rolle: Sie schaffen den Rahmen, in dem agiles Arbeiten möglich ist, fördern Vertrauen, vermitteln zwischen agilen und nicht-agilen Bereichen und helfen bei der Lösung von Problemen. Besonders wichtig ist dabei ihre Funktion als Sinnstifter: Sie vermitteln Vision, Ziele und Prioritäten und geben Orientierung – gerade auch über das einzelne Team hinaus.

In diesem Zusammenhang spielt das Konzept der transformationalen Führung eine zentrale Rolle. Es geht darum, zu inspirieren, zu motivieren und ein gemeinsames Zielbild zu vermitteln. Fachliche Steuerung tritt dabei in den Hintergrund. Gefragt ist weniger klassisches Management, sondern vielmehr echtes Leadership.

In der agilen Transformation gibt es ganz unterschiedliche Ansätze. Manche Unternehmen versuchen, von heute auf morgen alles komplett auf agil umzustellen. Andere gehen schrittweise vor und starten mit einzelnen Piloten, sammeln Erfahrungen und weiten das agile Arbeiten dann langsam aus. Die Erfahrung zeigt, dass dieses iterative Vorgehen deutlich erfolgreicher ist. Deshalb empfiehlt es sich, mit den Teams zu starten, die Lust auf Veränderung haben. Wichtig ist dabei eine gute Vorbereitung: Welche Schnittstellen müssen beachtet werden? Was braucht es organisatorisch? In einer Pilotphase kann das neue Arbeiten erprobt werden. Positive Erfahrungen sprechen sich herum und machen es leichter, den Wandel schrittweise auf andere Bereiche auszuweiten. Das muss aber nicht nur methodisch begleitet werden, sondern auch durch Change Manager oder Personalentwickler, die die Auswirkungen auf Zusammenarbeit, Strukturen und Prozesse im Blick haben. Häufig müssen organisatorische Hindernisse abgebaut werden – etwa starre Freigabeprozesse oder funktionale Trennung von Teams, die dem agilen Gedanken widersprechen. Nicht jede Abteilung oder jedes Team eignet sich für agiles Arbeiten. Vor allem da, wo komplexe Entwicklungen stattfinden, kann agiles Arbeiten großen Mehrwert bringen. 

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Neugestaltung der Teamstrukturen. In klassischen Organisationen sind die Funktionen oft streng getrennt – Entwickler hier, Tester dort, Designer woanders. Im agilen Team arbeiten diese Funktionen idealerweise gemeinsam und vollständig integriert an einem Projekt. Das bedeutet oft ein Aufbrechen von Linienstrukturen, was organisatorisch gut durchdacht sein muss. Gerade in größeren Unternehmen wird dieser Wandel schnell komplex. Umso wichtiger ist es, mit einem überschaubaren Pilotprojekt zu starten, Erfahrungen zu sammeln und die Transformation dann Schritt für Schritt auszuweiten.

Die Erfahrung zeigt: Am besten funktioniert agile Transformation, wenn es sowohl von oben als auch von unten Motivation und Unterstützung gibt. Wenn die Führungsebene ein klares Commitment zeigt und den Wunsch nach agilem Arbeiten formuliert, während gleichzeitig erste Impulse, Ausprobieren und echtes Interesse aus den Teams kommen. Nur eine Bewegung von unten oder ein reines Top-Down-Vorgehen reicht selten aus – das gilt für die meisten Change-Prozesse.

Wie schon erwähnt ist es positiv, mit kleineren Pilotprojekten zu starten. In einem abgegrenzten Bereich wird das neue Arbeiten erprobt, Erfahrungen gesammelt und offen über die Ergebnisse gesprochen. Manche Unternehmen schaffen bewusst „Bubbles“ – geschützte Räume, in denen Innovationen ausprobiert werden können, während der Rest der Organisation zunächst in den gewohnten Strukturen bleibt. 

Eine pauschale Antwort auf die Frage nach dem „richtigen“ Vorgehen gibt es nicht. Wenn es jedoch einen entscheidenden Faktor gibt, dann ist es die Rolle der Führungskraft. Sie muss den Raum schaffen, Vertrauen geben und Verantwortung abgeben können. Nur so kann ein Team selbstorganisierter arbeiten. Die Führungskraft wird dadurch nicht überflüssig – im Gegenteil: Sie gewinnt Zeit und Raum, sich auf Leadership und strategische Themen zu konzentrieren.

Herzlichen Dank für das Gespräch!

Weiterführende Literatur:

Rietze, S., & Zacher, H. (2025). Relations between daily stand-up meetings, work satisfaction, and team performance perceptions: The role of psychological safety. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1–18.
https://doi.org/10.1080/1359432X.2025.2508178

Rietze, S., & Zacher, H. (2023). Agile work practices: opportunities and risks for occupational well-being. Gruppe. Interaktion. Organisation (GIO), 54, 483–498.
https://doi.org/10.1007/s11612-023-00712-6

Rietze, S., & Zacher, H. (2022). Relationships between agile work practices and occupational well-being: The role of job demands and resources. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(3), 1258.
https://doi.org/10.3390/ijerph19031258