Seit einigen Jahren mehren sich im Berufsalltag die Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen oder aufgrund eines Burnout. Mit dem OBOI, dem Occupational Burnout Inventory, haben Dr. Rüdiger Hossiep und Prof. Dr. Rebecca Schulz ein Frühwarnsystem entwickelt, das das Burnout-Risiko speziell für Berufstätige anzeigt. Wir haben mit Rüdiger Hossiep über die Relevanz des Themas, die Entwicklung des OBOI und seine Einsatzmöglichkeiten gesprochen.
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Warum braucht es ein solches Instrument? Bisher gab es quasi ein Vakuum bei auf aktiv berufstätige Personen abzielenden Verfahren, die sich mit Prophylaxe, Früherkennung und Prävention mit Blick auf mögliche Burnout-Erkrankungen befassen. Zudem war uns sehr wichtig, ein kompaktes Instrument anzubieten, sehr niedrigschwellig, das in 5 Minuten zu bearbeiten ist. Der OBI umfasst lediglich 45 Items, trotzdem gibt es belastbare Ergebnisse: Einen Gesamtscore und 5 Skalen, die man separat anschauen kann und die zuverlässige Werte anzeigen.
Es ist ein Thema von hoher Relevanz. Wir registrieren seit etwa 10, 15 Jahren zunehmende Fehlzeiten wegen psychischer Erkrankungen. Auch wenn Burnout nicht als eine psychische Erkrankung im engeren Sinne anzusehen ist, handelt es sich um eine Risikosituation, aus der sich nicht selten psychische oder psychosomatische Störungen entwickeln. Die zu verzeichnenden Zahlen steigen permanent, psychische Erkrankungen gehören jedes Jahr zu den drei häufigsten Gründen für eine Krankschreibung. Es bleibt festzuhalten: Wenn man einen Euro präventiv einsetzt, verzinst er sich um ein Vielfaches. Personalexpertinnen und -experten wollen Menschen i. d. R. helfen, es ist am effektivsten, wenn das Kind gar nicht erst in den Brunnen fällt.
Es kann für alle berufstätigen Personen angewandt werden, sicherlich auch für in Ausbildung befindliche. Die Personen sollten allerdings erwachsen sein, über eine gewisse berufsbezogene Erfahrung verfügen und arbeitsfähig sein; eingesetzt werden kann das OBOI in der Tat über alle Berufsgruppen hinweg.
Ursprünglich haben wir Personendaten im fünfstelligen Bereich mit ungefähr 160 Fragen erhoben und breit erprobt. Anschließend wurde das Verfahren in mehreren Schritten reduziert, eingedampft auf den Kern. Infolgedessen sind die Fragen nicht nur psychometrisch besonders geeignet, sie sind auch semantisch griffig und recht kurz. D. h., das OBOI ist mit ausgesprochen niedrigen Hürden einzusetzen: Es erfordert keine hohe Sprachkompetenz und es benötigt kein besonderes Durchhaltevermögen. Auf diese Weise kann das OBOI recht problemlos auch auf komplette Organisationen ausgerollt werden, um relativ leicht einen Eindruck zu gewinnen: Wo stehen wir in der Belegschaft? Zudem können die Durchführungen für relativ „kleines Geld“ erworben werden.
Grundsätzlich sollte wie bei allen Fragebogen eine basale Qualifikation gegeben sein. Eingesetzt werden kann es z.B. durch Personalfachleute, durch mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement Beauftragte, durch Coaches oder auch Betriebsärztinnen und -ärzte. Im dazugehörigen Manual finden sich zahlreiche konkrete Hinweise zur Durchführung. Zudem resultiert, wenn jemand individuell teilnimmt, eine Art Kurzreport, der eine relative Einordnung ermöglicht. Außerdem liefert dieser Report Hilfestellungen, wie man vorgehen könnte, wenn ein gewisses Burnout-Risiko angezeigt wird.
Wenn ich mich entscheiden müsste zwischen Ja oder Nein, dann muss ich klar sagen: Nein. Bisher ist Burnout keine wirklich eigenständige Diagnose im ICD. Das OBOI soll auch nicht primär dazu dienen. Wenngleich ich davon überzeugt bin, dass die psychometrischen Eigenschaften des OBOI, also Reliabilität und Validität, weit besser sind, als das üblicherweise bei klinischen Instrumenten der Fall ist. Das wird schon durch die enorme Größe der Referenzgruppe von über 16.000 Fach- und Führungskräften untermauert; ebenso durch die sehr breite Konstruktvalidierung. Wir haben den OBOI gemeinsam mit zahlreichen anderen Verfahren eingesetzt, auch mit persönlichkeitsorientierten, die auf berufstätige Personen abzielen, nämlich mit dem BIP und dem BIP-6F, aber auch mit allen gängigen und meist auch öffentlich zugänglichen Burnout-Verfahren.
Allerdings ist das Instrument für eine klinisch-psychiatrische Diagnose nicht zielführend. Hierfür ist auch die Zielgruppe der Anwendenden nicht vorgesehen, dazu soll das OBOI auch gar nicht dienen. Denn es soll um Prävention, es soll um Prophylaxe, es soll um frühzeitiges Gegensteuern gehen - und zwar im Sinne der Personalentwicklung, nicht etwa im Sinne einer therapeutischen Indikation oder im Sinne therapeutischen Handelns.
Vor dem Hintergrund eines Gesamtscores sowie der Resultate von 5 verschiedenen Skalen ist es bei der Interpretation natürlich wichtig, zu schauen, ob die Skalen etwa auf einem vergleichbaren Niveau der Ausprägung liegen oder ob bestimme Skalen besonders hoch oder niedrig ausschlagen – dies dient sozusagen der Binneninterpretation. Ebenso muss selbstverständlich der Gesamtwert besondere Beachtung finden. In der überwiegenden Zahl der Fälle ist ein Burnout nur zum Teil etwas völlig anderes als eine Belastungsdepression.
Gleichwohl schlägt bei etwa 20 % der individuellen Fälle die Skala „Erschöpfung“ besonders hoch aus. Dabei handelt es sich um Menschen, die einfach stark überarbeitet sind; das hat aber für gewöhnlich mit einer Belastungsdepression wenig zu tun. Wir reden hier von Personen, die tendenziell pausenlos arbeiten. Diese Konstellation findet sich häufiger bei Selbstständigen, bei Führungskräften oder auch bei den sogenannten Sandwich-Managern. Mein Bild dazu ist ein Fesselballon: Man nimmt immer mehr Sandsäcke in den Korb, immer mehr Ballast an Bord, merkt aber nicht, dass man sich im Sinkflug befindet, vielleicht sogar im rasenden Sinkflug. Es gilt, Ballast über Bord zu werfen – es ist einfach ‚too much‘. Auch hier existiert natürlich eine bestimmte Symptomatik, das sind jedoch eher nicht die Leute, die gefährdet sind, eine Belastungsdepression zu entwickeln.
Ja, insofern ist es hilfreich, die Lage über einen Benchmark gespiegelt zu bekommen: Wie erleben andere das denn? Wo stehe ich im Vergleich? Das zu klären kann auch durchaus ermutigend sein, kann einen gewissen kathartischen Effekt haben.
Das Gefühl, überlastet zu sein, kann ja quasi jeder haben, der sich in seine Arbeit „hineinkniet“. Die Frage dabei ist: Hat das Konsequenzen? Beim OBOI kann man nicht nur auf Skalenebene analysieren, sondern auch auf Itemebene: Welche Aspekte sind es eigentlich genau? Welche einzelnen Fragen sind z. B. dafür verantwortlich, dass eine Skala hoch ausschlägt, welche Skalen sorgen dafür, dass etwa der Gesamtscore hoch ausgeprägt ist? Hierbei handelt es sich dann ggf. um ein Signal, etwas zu tun bzw. zu unterlassen. Oder man erhält mehr oder weniger grünes Licht. Es geht darum, sich vor dem Hintergrund der großen Referenzgruppe abzugleichen und zu verorten.
Unser Vorgehen war an vielen Stellen explorativ. Wir haben viel statistische Analysen durchgeführt, entsprechende Faktorenanalysen gerechnet. Wir haben die Theorie- und Befundlage zu dem Phänomen breit analysiert und haben uns natürlich auch mit Experten, wie etwa Frau Prof. Klumb aus Fribourg, beraten und viel Feedback eingeholt. Uns war nicht zuletzt wichtig, den Fragebogen praktikabel und griffig zu halten.
Wir haben für die Skalen fünf wesentliche Dimensionen identifizieren können:
Das würde ich natürlich befürworten. Es bietet sich auch an, regelmäßige Wiederholungsmessungen durchzuführen, je nach Intensität der Belastung. Wichtig ist allerdings, bei all dem im Blick zu haben, dass wir uns dann auch um die resultierenden Ergebnisse kümmern müssen. Wir sollten die Menschen nicht etwas fragen, wenn wir nicht wissen und nicht die Ressourcen haben, wie wir mit den Antworten umgehen. Es gilt zudem, sich zu vergegenwärtigen, dass wir dort wie in vielen Bereichen der angewandten Psychologie die Thematik vorliegen haben, dass auftretende Probleme einerseits an äußeren Umständen liegen, andererseits personale Verursachungen gegeben sind. Auf dieser Grundlage entsteht eine komplexe Interaktion zwischen Situation und Person.
Vor diesem Hintergrund ist es sinnvoll, wenn man einzelne „Fälle“ betrachtet, sich auch die Persönlichkeitsstruktur genau anzusehen. Das können wir z. B. mit dem kompakten BIP-6F wunderbar berufsbezogen machen, dann habe ich in rund einer Viertelstunde zwei belastbare Messergebnisse vorliegen und kann beispielsweise schauen: Ist das jemand, der eher weniger emotional stabil ist? Oder haben wir es eher mit einem Erschöpfungssyndrom in Folge von Überarbeitung zu tun? Wir müssen mit den Teilnehmenden natürlich auch auf dieser Grundlage kommunizieren. Ohne biografische Arbeit, ohne die Besprechung der Lebens- und Arbeitssituation und den Austausch über belastende Faktoren kommen wir nicht aus; sonst können wir keine sinnvollen Interventionen anbieten. Gerade dann, wenn es Anzeichen für eine Problematik gibt, gilt es, möglichst frühzeitig gegenzusteuern. Hier liegen übrigens bisweilen Ursachen zugrunde, die sich bereits über Jahre hinweg angekündigt haben.
Grundsätzlich sollte man immer ein Feedback oder eine Rückmeldung anbieten; das sollte obligatorisch sein. Aber natürlich besteht die Frage: Wer ist der Adressat der Auswertung und des Reports? Wenn man das OBOI prophylaktisch einsetzen will, ist es häufig durchaus sinnvoll, die teilnehmende Person zum Adressaten zu machen und diese kann dann nach Erhalt der Auswertung entscheiden, wie sie weiter verfahren möchte. Im Report werden Hinweise gegeben, ab welcher Ausprägung man auf welche Weise tätig werden sollte. Wenn die Ergebnisse im grünen Bereich liegen, dann plädiere ich dafür, die Ausfüllenden nicht zum Gespräch zu nötigen.
Grundsätzlich ist natürlich deutlich zu empfehlen: Wenden Sie sich an uns, wenn ihr Ergebnis (immer bezogen auf die verwendete Sten-Skala) bei 8 oder 9 liegt – also die Ampel sozusagen auf Gelb steht. Bei rotem Licht sollte es klar heißen: Bitte melden Sie sich zeitnah bei uns kommen Sie bitte auf uns zu. Ansonsten ist festzuhalten, dass wir uns ja nicht im medizinischen Bereich bewegen, sondern im Kontext von Personalentwicklung, Gesundheitsmanagement und Sozialberatung – da kann jede und jeder entscheiden, ob ein solches Gespräch gewünscht ist.
In dem Fall sollte unbedingt ein Gespräch mit dem Betroffenen angestrebt werden. Wenn das Signal wirklich rot ist, muss man das Resultat und seine Entstehung mit Sicherheit differenziert ausleuchten. Dann sollte auch ein Angebot erfolgen: Wir bieten an, das Ganze z. B. in 2 Monaten erneut durchzuführen. Hier müssen Gespräche geführt werden und es gilt ggf. weitergehende Maßnahmen einzuleiten; zudem möglicherweise auch andere Diagnose-Instrumente einzusetzen, wie z.B. ein exploratives Interview, eine Anamnese. Es wäre wichtig zu signalisieren: Wir empfehlen mit Nachdruck, sich an die oder die Stelle wenden (z.B. betriebliches Gesundheitsmanagement, Hausärztin, Betriebsarzt, Psychotherapie). Was man vermeiden sollte, ist, die betreffende Person bei einem bestimmten Ergebnis quasi zwangsweise einzubestellen. Letzteres ist, so meine ich, meist abträglich. Wir sind ja, wie gesagt, im Personalbereich und nicht im medizinischen Bereich oder der Forensik unterwegs.
Das OBOI sollte eine erste, kompakte Einschätzung sein, nicht mehr, aber auch nicht weniger. Diese ist bemerkenswert belastbar, aber wir können in 5 Minuten natürlich keine umfassende Diagnose erwarten oder die Ergebnisse des OBOI mit derselben verwechseln.
Damit sind wir jetzt natürlich auf einer anderen Ebene, auf einer Metaebene. Ich würde mir da einiges wünschen. Das betrifft nicht nur Prävention, das gilt z.B. auch für Führung und zuträglichen professionellen Umgang miteinander: Wir sollten für den Beginn von Fehlentwicklungen sensibler werden. Und uns auch nicht scheuen, uns gelegentlich freundschaftlich auf die Füße zu treten. In der Regel sind bestimmte Verhaltensweisen, die sich zunehmend negativ entwickeln, für Dritte langfristig deutlich erkennbar. Dann stellt sich die Frage, wie damit umzugehen ist. Allzu häufig wird leider weggeschaut und das Wahrgenommene ignoriert, man könnte sich aber auch die Mühe machen und die Menschen nach den Gründen für ihr Verhalten fragen. Ich wünschte mir, dafür würde mehr Energie investiert. Wenn man andere fragt, ist es allerdings auch unumgänglich, angemessen mit den Antworten, die man bekommt, umzugehen.
Jede Führungskraft trägt ein Stück weit Verantwortung für ihr berufliches personelles Umfeld. Also auch für einen sich abzeichnenden Burnout im Bereich der Mitarbeitenden. Im Führungskontext, davon bin ich überzeugt, ist es angemessen und gut investierte Zeit, auch schwache Signale frühzeitig aufzunehmen und Situationen klärend zu öffnen: Warum weint da jemand? Was steckt dahinter? Diese Gespräche kann man nicht einsparen und sich nicht ersparen. Auf diese Weise erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass man gut und erfolgreich miteinander arbeitet. So entsteht auch für die Zukunft ein Klima des Vertrauens. Dafür wieder mehr Sensibilität zu schaffen, ist uns in den letzten Jahrzehnten ein Stück weit abhandengekommen. Hierbei spielt wahrscheinlich auch die Digitalisierung eine Rolle. Wir müssen persönlich mit den Menschen sprechen. Greifen Sie zum ‚Äußersten‘: Sprechen Sie miteinander - wirklich! Wenn wir angemessen miteinander sprechen, lässt sich viel Ungutes vermeiden. Wichtig ist es natürlich, aufrichtig miteinander umzugehen. Dazu ist Vertrauen unabdingbar.
Ein verbreitetes Phänomen ist, dass viele Menschen dünnhäutiger werden und nur noch positiv betätigendes Feedback wollen, woraus sich ein gefährlicher Kreislauf entwickelt. Die Führungskräfte fassen viele nur noch mit Samthandschuhen an, wobei viele Führungskräfte selbst auch nur noch mit Samthandschuhen angefasst werden wollen. Insbesondere für Personen mit Führungsverantwortung gilt: Antennen ausfahren, Sensoren scharf stellen, Ohren offenhalten, um Entwicklungen und Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen – aber auch, um positive Entwicklungen nicht zu verpassen und frühzeitig zu bestärken. Meine Überzeugung ist, dass, wenn es uns wieder gelingt, uns für die Menschen Zeit zu nehmen, sensitiver zu führen und genauer hinzuhören, wir den Invest hundertfach zurückbekommen.
Herzlichen Dank für das Gespräch!
Dr. Rüdiger Hossiep, geb. 1959. Studium der Psychologie, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Ruhr-Universität Bochum. 1994 Promotion. 1985–1990 Tätigkeit in der Wirtschaft bei der Unternehmensberatungsgesellschaft Schröder & Partner (Düsseldorf) und bei der Deutsche Bank AG (Frankfurt). Seit 1990 erneut an der Fakultät für Psychologie der RUB tätig, Leiter des Projektteams Testentwicklung. Arbeitsschwerpunkte: wirtschaftsbezogene Auswahlverfahren und Führungsverhaltensmodifikation; Veröffentlichungen zu organisationspsychologischen und diagnostischen Themen.
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