Erfolgreiche Teamarbeit: Wie Teamwork, Führung und hybride Zusammenarbeit gelingen

Lassen Sie es mich am Beispiel meiner Tätigkeiten illustrieren: Wenn ich und zwei meiner Kolleginnen parallel das gleiche Seminar unterrichten, können wir uns ein wenig koordinieren und zum Beispiel vorher die Literatur gemeinsam heraussuchen und einen Plan für das Semester erstellen. Wir drei sind also eine Arbeitsgruppe. Im Seminar selbst steht aber jede/r von uns allein vor seinen Studierenden und ob das Seminar gut oder schlecht läuft, hängt von unseren individuellen Fähigkeiten ab, von den jeweiligen Studierenden und wir sind jede/r allein verantwortlich für das Lernergebnis und werden getrennt von den Studierenden evaluiert. Ein Team sind wir dagegen, wenn wir zu dritt ein Paper schreiben. Für das Endprodukt sind wir gemeinsam verantwortlich, aber wir können das Produkt gemeinsam besser machen, weil wir unterschiedliche Stärken haben – die eine eher analytisch, der zweite eher konzeptuell und die dritte kümmert sich um den Feinschliff. Das nennt man Synergie und die kommt nur in echten Teams zu tragen, in denen es ein gemeinsames Ziel gibt, dem sich alle verpflichtet fühlen und zu dem alle beitragen.

Weil man erstens erkannt hat, dass Menschen sich nicht wohl fühlen, wenn sie isoliert in Einzelbüros vor sich hinarbeiten, sondern dass es für Leistung und Gesundheit essenziell ist, bei der Arbeit auch soziale Interaktionen pflegen zu können. Zum anderen werden die Aufgaben aber auch immer komplexer, Produktlebenszyklen immer kürzer und die Ansprüche der Kund*innen für schnelle, guten Service immer höher – das können Einzelne kaum noch leisten.

In der Teamdiagnose kann man – zum Beispiel mit regelmäßigen Mitarbeitendenbefragungen oder mit einer Erhebung gezielt vor einem strategischen Retreat – durchaus feststellen, ob ein Team gut funktioniert. Haben alle die gleiche Vorstellung von den Zielen und fühlen sie sich diesen Zielen verpflichtet? Gibt es eine Wahrnehmung sogenannter psychologischer Sicherheit, d. h., haben alle das Gefühl, auch Kritik oder neue Vorschläge offen äußern zu können? Und schließlich: Gibt es eine geteilte Identität, also ein Wir-Gefühl. Genau dieses scheint in der deutschen Fußballnationalmannschaft bei den Spielen gefehlt zu haben und ganz offensichtlich wurde es dann nach dem Ausscheiden als alle Spieler individuell ihre Heimreise antraten und nicht gemeinsam als Mannschaft aufgetreten sind und Verantwortung übernahmen.  

Wichtig sind gemeinsame Ziele und gemeinsame Vorstellungen davon, wie man sie erreichen will. Dazu muss man in neu zusammengesetzten Teams erst einmal sicherstellen, dass alle Teammitglieder diese Werte und Standards teilen. Hier wird eventuell noch investiert und man nimmt sich am Anfang die Zeit für ein gemeinsames Teambuilding oder ein Strategie-Retreat. Typischerweise wird dann aber vergessen, dass das Team sich ändert – die eine kündigt, der andere ist krank, der dritte wird befördert und ehe man es sich versieht, ist die Hälfte des Teams neu – aber man vergisst, dass die neuen Mitglieder gar nicht wissen, auf was man sich einmal verständigt hatte. Ein weiteres Problem: Die Bedingungen ändern sich, aber vor lauter Tagesgeschäft bekommt man das gar nicht mit. Hier ist Teamentwicklung im Sinne regelmäßiger Auszeiten wichtig: Einmal im Monat beim Teammeeting eine halbe Stunde das Tagesgeschäft hinter sich lassen und reflektieren, ob man überhaupt noch das Richtige tut, können hier schon sehr helfen. Noch besser ist ein Retreat von 1-2 Tagen, weg vom Büro mit viel Freiraum für gemeinsame Spaziergänge und Zeit für Diskussionen. Das sollte regelmäßig einmal im Jahr stattfinden, darf auch ruhig als kleine Belohnung (gutes Essen, nette Umgebung usw.) wahrgenommen werden, muss aber gut vorbereitet werden, damit am Ende Ergebnisse stehen.   

Remote Work oder Homeoffice können dazu führen, dass der Teamspirit verloren geht und sich jeder nur noch als Einzelkämpfer sieht. Insbesondere in neuen Teams oder wenn es gleichzeitig mehrere neue Mitglieder gibt, kann im Online-Meeting kein Vertrauen entstehen – hierzu braucht es die persönliche Begegnung, auch in der Teeküche oder der Kantine. Für Führungskräfte bedeutet dies, einen Rahmen vorzugeben, durch den persönliche Kontakte möglich sind (z.B. einmal in der Woche sind wir alle vor Ort) oder zumindest gut geleitete Online-Meetings, in denen es am Anfang auch darum geht, dass sich neue Mitglieder vorstellen, dass jede*r kurz sagt, wie es ihr oder ihm gerade geht und in dem auch gemeinsame Erfolge gefeiert werden.

Identitätsbasiertes Führen zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft (oder durchaus auch geteilte Führung von mehreren) dazu beiträgt, dass alle Teammitglieder wissen, wofür das Team steht, was es von anderen abgrenzt, was die gemeinsamen Werte und Normen sind und dass sich die Führungskräfte sichtbar für das Team einsetzen und nicht in erster Linie ihre eigenen Interessen verfolgen. Und dann sind es die Strukturen, die eine identitätsbasierte Führungskraft schafft: Das wöchentliche Meeting, das jährliche Retreat, die Weihnachtsfeier, eine Whatsapp-Gruppe, über die man sich gegenseitig zum Geburtstag gratuliert – alle diese vermeintlichen Kleinigkeiten sind gerade für Remote-Teams und hybride Teams extrem wichtig für die Entwicklung einer gemeinsamen Identität, also dem Gefühl, dass alle im selben Boot sitzen.   

Diversität kann zu besseren Leistungen führen, insbesondere dann, wenn die Aufgaben neu und komplex sind oder die Umwelt sich so verändert, dass man unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen braucht, um zu innovativen Lösungen zu kommen. Unsere Forschung zeigt aber klar, dass Diversität nur dann eine positive Wirkung entfaltet, wenn die Teammitglieder auch davon überzeugt sind, dass sich diese Perspektivenvielfalt auszahlt – sonst kommt es nämlich eher zu Missverständnissen und Konflikten und einer Auflösung des Teamgefühls. Und hier ist wieder Führung gefragt und sie muss (z.B. in einem Retreat oder bei der Begrüßung neuer Kolleg*innen) betonen, warum es für die Aufgaben wichtig ist, dass jede*r sich mit seinen oder ihren unterschiedlichen Erfahrungen einbringt.

Die Fragebögen, zum Beispiel zum Teamklima, sollten regelmäßig eingesetzt werden, um zu schauen, wo man steht. Es sind meist kurze Fragebögen, die schnell beantwortet werden können und die eine erste Orientierung geben. Besonders wichtig ist aber, die Ergebnisse auch mit dem Team zu diskutieren und gemeinsam zu besprechen, woran es liegen kann, dass z. B. die psychologische Sicherheit geringer geworden ist. Auch hier bieten sich wieder jährliche Retreats an, zu deren Vorbereitung die Fragebögen von allen beantwortet und ausgewertet und die Ergebnisse offengelegt werden.

Herzlichen Dank für das Gespräch!