Empowerment als Managementansatz für unruhige Zeiten

Welche Managementansätze können dafür als Grundlage dienen? Seit Jahrzehnten erforscht und in der Praxis erprobt gibt das Empowerment-Konzept Orientierung. Neben anderen gut etablierten und evidenzbasierten Konzepten (z.B. transformationale Führung) ist das Empowerment-Konzept eine wichtige Quelle für die Gestaltung von Management und Leadership. Aus Forschung zu Empowerment lassen sich sowohl Anregungen für die tägliche Führungsarbeit (z.B. von Teamleitenden) ableiten, als auch Empfehlungen für die Weiterentwicklung und Transformation ganzer Unternehmen gewinnen. Aus struktureller Perspektive betrachtet ist der Kern von Empowerment die Förderung von Mitgestaltungsmöglichkeiten (z.B. durch ein professionelles Ideenmanagement, durch Partizipation in Entscheidungs- und Veränderungsprozessen, durch spezielle Empowerment-Initiativen) und die Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen (z.B. einzelne Mitarbeitende und Teams dürfen im Arbeitsalltag stärker selbständig Entscheidungen treffen). Das muss verzahnt werden mit den dafür erforderlichen Voraussetzungen: Mitarbeitende befähigen, Ziel- und Rollenklarheit herstellen, relevante Informationen zur Verfügung stellen, erforderliche Ressourcen bereitstellen, Unterstützung durch die direkte Führungskraft etc.

In der Empowerment-Forschung wird jedoch nicht nur auf strukturelle Aspekte geschaut, sondern auch das Mindset der Mitarbeitenden einbezogen. Abbildung 4 veranschaulicht die vier Facetten von psychologischem Empowerment, die wir als Empowerment-Mindset bezeichnen. Durch strukturelle Maßnahmen soll das Empowerment-Mindset der Mitarbeitenden gefördert werden. Vor allem die Rolle der Führungskräfte wurde intensiv beforscht. Abbildung 5 zeigt wichtige Verhaltensbeispiele für Führungs-Empowerment. Darüber hinaus ist die Perspektive wichtig, dass auch Teams und Mitarbeitende in Eigeninitiative einiges für mehr Empowerment tun können und ihr Mindset selbständig weiterentwickeln können. Abbildung 6 enthält Beispiele für Selbst-Empowerment.

Warum ist das Empowerment-Konzept gerade für unruhige und veränderungsintensive Zeiten vielversprechend? Empowerment stärkt die Ressourcen der Mitarbeitenden (z.B. durch Befähigung, Zugriff auf Budgets, Unterstützung durch die Führungskraft, das Teilen von Wissen innerhalb von Teams und darüber hinaus, die Stärkung von Kooperation zwischen Mitarbeitenden). In Krisenzeiten ist der Aufbau von Ressourcenpools für die Resilienz, Gesundheit und Leistung der Mitarbeitenden wichtiger denn je. Hohe Ausprägungen im Empowerment-Mindset gehen tatsächlich mit geringerem Stresserleben und höherer Leistung einher. Für Krisenzeiten besonders relevant sind die beachtlichen Zusammenhänge mit Innovationsleistungen und weiteren wichtigen Leistungsfacetten (z.B. anderen Hilfe anbieten, Ideen einbringen), die über die eigentlichen Kernaufgaben hinausgehen. Zeigen Führungskräfte ein hohes Maß an Führungs-Empowerment (z.B. Meinungen von Mitarbeitenden einholen), so steht das vor allem in positivem Zusammenhang mit Kreativität auf Seiten der Mitarbeitenden. Kreative Lösungen sind hilfreich für die Bewältigung von Krisen. Außerdem ist Führungs-Empowerment stark mit Vertrauen durch die Mitarbeitenden assoziiert: Erleben Mitarbeitende ein hohes Maß an Empowerment durch ihre Führungskräfte, bringen sie ihren Führungskräften mehr Vertrauen entgegen. Damit kommt Empowerment als wichtiger Einflussfaktor auf die Beziehungsgestaltung in Frage. Stabile, vertrauensvolle Beziehungen sind in Krisenzeiten besonders wichtig. Diese Überlegungen werden durch Befunde gestützt, die zeigen, dass mehr Empowerment mit weniger Konflikten einhergeht.

In mehreren Interventionsstudien konnte gezeigt werden, dass das Empowerment-Mindset veränderbar ist: Steigerungen sind möglich. Zudem gibt es Hinweise aus Interventionsstudien, dass Empowerment-Interventionen weitere positive Effekte haben: Mitarbeitende identifizieren notwendige Verbesserungen und packen sie an, verbessertes Serviceverhalten gegenüber Kunden, positive Effekte auf Qualität, Produktivität und weitere betriebswirtschaftlich relevante Kennzahlen. Allerdings ist die Zahl an Interventionsstudien noch recht begrenzt und in einigen Interventionsstudien konnten für wichtige Ergebnisvariablen (z.B. Arbeitszufriedenheit) keine positiven Effekte nachgewiesen werden.

In erfolgreichen Interventionen wurden Mitarbeitende dazu ermuntert, Veränderungsbedarf zu identifizieren und Verbesserungen in ihrem Arbeitsbereich anzupacken. Mitarbeitende wurden dazu angehalten, Ursachen von Machtlosigkeit zu erkennen und Eigeninitiative für die Gestaltung von mehr Empowerment zu ergreifen. Informationen wurden stärker geteilt und der hierarchieübergreifende Austausch gefördert. Fachliches Training wurde ausgeweitet und damit verknüpft mehr Entscheidungsspielräume geschaffen. Abbildung 13 zeigt 8 Handlungsfelder, die als Grundlage für Organisationsentwicklung zur Förderung des Empowerment-Mindsets dienen.

Empowerment kann unerwünschte Nebenwirkungen haben. Dazu gibt es überzeugende Evidenz. Für die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen konnte in korrelativen Längsschnittstudien gezeigt werden, dass ein hohes Maß an Entscheidungsspielräumen überfordernd wirken kann. Es besteht das Risiko, dass Mitarbeitende zu viel Ergebnisverantwortung erleben, sich sorgen Fehlentscheidungen zu treffen und den Erwartungen ihrer Führungskräfte nicht gerecht zu werden. Das kann Stresserleben induzieren mit negativen Auswirkungen auf die Gesundheit und das Privatleben. Andere Arbeiten zeigen einen Wendepunkt bei der Leistung auf: mehr Führungs-Empowerment geht zunächst mit mehr Leistung einher, wird ein mittleres Level an Führungs-Empowerment überschritten, so geht die Leistung wieder zurück. Wer Empowerment in Organisationen fördern möchte, sollte solche Risiken minimieren: Wie schaffen wir die Voraussetzungen für die Ausweitung von Mitgestaltungsmöglichkeiten und für mehr Entscheidungsspielräume (z.B. durch intensives fachliches Training, durch fachlich und emotional stark unterstützende Führungskräfte)? Wie schaffen wir kontinuierliche Feedbackprozesse, um zu erfahren, was die Mitarbeitenden an Unterstützung benötigen? Wie gestalten wir einen intensiven Austausch mit den Mitarbeitenden, um Anzeichen für Überdosierung frühzeitig zu erkennen? Wie ermöglichen wir unterschiedliche Dosierungen von Empowerment in Abhängigkeit von Merkmalen der Mitarbeitenden (z.B. deren Lernorientierung)? Keinesfalls darf das Empowerment-Konzept mit „laissez-faire“ verwechselt werden. Ein hohes Level an Entscheidungsspielräumen ohne die notwendigen Voraussetzungen und ohne flankierende Maßnahmen dürfte mehr Schaden anrichten, als Nutzen stiften. Die direkten Führungskräfte sind in Empowerment-Prozessen in besonderer Weise gefragt. 

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