Die Grundlagen der Organisationspsychologie

In der Grundlagenforschung geht es darum, Phänomene des menschlichen Verhaltes genau zu beschreiben und zu erklären. Eine anwendungsorientierte Wissenschaft reicht weiter. Hier geht es darum, praktischen Nutzen zu erzeugen. Dies geschieht dadurch, dass wir versuchen, Verhalten zu prognostizieren und konkrete Interventionen auf ihre Nützlichkeit hin überprüfen. Besonders deutlich wird dies in der Personalauswahl und Personalentwicklung. Die anwendungsorientierte Forschung beschäftigt sich mit der Frage, wie Auswahlverfahren ablaufen sollten, damit sie die berufliche Leistung von Bewerberinnen und Bewerbern möglichst gut prognostizieren können. Evaluationsstudien aus dem Bereich der Personalentwicklung untersuchen beispielsweise, wie Führungskräftetrainings gestaltet werden sollten, damit sie einen möglichst hohen Nutzen für die berufliche Praxis erzeugen. Die anwendungsorientierte Wissenschaft ist also immer handlungsorientiert und liefert evidenzbasierte Empfehlungen zur Optimierung des professionellen Handelns.

Wegweisend für die Entwicklung der Organisationspsychologie war von Anfang an die Erkenntnis Wilhelm Wundt’s, dass sich die Psychologie in ihren Methoden an den Naturwissenschaften orientieren sollte. In der Organisationspsychologie arbeiten wir, wie auch in der Psychologie insgesamt, evidenzbasiert. Wir wollen unser Handeln, soweit dies möglich ist, an empirischen Forschungsergebnissen und nicht an Überzeugungen oder Ideologien ausrichten. Dies zeigt sich bereits in den ersten Publikationen von Hugo Münsterberg vor mehr als 100 Jahren. Im Laufe der Geschichte hat sich der Gegenstandsbereich der Organisationspsychologie immer weiter vergrößert. Während es am Anfang nur um die Untersuchung der Produktionsarbeit ging, deckt die Organisationspsychologie heute alle Bereiche des beruflichen Lebens von der Basis bis hin zum Top-Management in Profit- und Nonprofit-Organisationen ab. Die Forschung zeigt, wie komplex das Zusammenspiel aus Personalauswahl, Führung, Personalentwicklung und dem subjektiven Erleben der betroffenen Personen ist. Wer in diesem komplexen Kontext gut abgesicherte Entscheidungen fällen will, der ist auf gute Forschungsergebnisse angewiesen.

Die Digitalisierung hat auch vor der Personalauswahl nicht Halt gemacht. Dies gilt beispielsweise für die Ansprache potenzieller Bewerber*innen über soziale Netzwerke (Active Sourcing), den Einsatz von Online-Bewerbungsformularen, spielerische Testverfahren (Gamifizierte und Game-based Assessments) oder online Interviews und Assessment Center, die über die heimische Webcam geführt werden. Zum Teil kommt dabei auch künstliche Intelligenz zum Einsatz, etwa bei der Auswertung von Interviewantworten oder dem Screening von Bewerbungsunterlagen. Chancen einer zunehmenden Digitalisierung liegen dabei vor allem darin, dass alle Bewerber*innen gleichbehandelt werden und dabei die hohe Subjektivität herkömmlicher Auswahlprozeduren deutlich reduziert werden kann. Die Hoffnung besteht, dass hierdurch valide Einschätzungen möglich sind. Ob und inwieweit diese Chancen der Digitalisierung aber auch tatsächlich realisiert werden können, ist bislang noch nicht abschließend geklärt. Insbesondere beim Einsatz künstlicher Intelligenz wird von vielen Anbietern heute mehr versprochen als eingelöst werden kann. Nicht jede Form von Digitalisierung ist auch zielführend. Die Zukunft in diesem dynamischen Forschungsfeld wird uns in Zukunft dabei helfen, die Spreu vom Weizen besser trennen zu können.

Wirksame Personalentwicklung beginnt nicht mit der eigentlichen Intervention, sondern mit einer fundierten Bedarfsanalyse auf Organisations-, Aufgaben- und Personenebene. Nur wenn klar ist, welche Kompetenzen für die Bewältigung der Arbeitsaufgaben tatsächlich benötigt werden, können Maßnahmen zielgerichtet geplant werden. Besonders wirksam sind Interventionen, die verschiedene Personalentwicklungsmethoden (z.B. Frontalunterricht und interaktive verhaltensorientierte Formate wie Rollenspiele oder Coaching) kombinieren, klassische Lernprinzipien berücksichtigen, den Teilnehmenden Feedback geben und unmittelbar an die realen Anforderungen des Arbeitsalltags anknüpfen. Für den nachhaltigen Erfolg einer Trainingsmaßnahme ist jedoch entscheidend, dass das Gelernte in den Arbeitsalltag übertragen wird. Wie gut dieser Transfer gelingt, hängt von Merkmalen der Teilnehmenden (wie etwa deren Motivation), Merkmalen der Personalentwicklungsmaßnahme selbst (wie den konkreten Trainingsinhalten) sowie dem Arbeitsumfeld ab. Letzteres umfasst die Frage, inwiefern Mitarbeitende bei der Umsetzung des Gelernten in den Alltag unterstützt werden, Anwendungsmöglichkeiten, Feedback und Führungskräfteunterstützung gegeben sind. Ergänzend sollten klare Zielvereinbarungen, Follow-up-Maßnahmen und eine systematische Evaluation sicherstellen, dass Lernfortschritte tatsächlich zu Verhaltensänderungen und verbesserten Leistungsergebnissen führen.

Neben den Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Menschen ist seine Motivation eine wichtige Voraussetzung für berufliche Leistung. Die Motivationsforschung zeigt uns, dass Menschen vor allem dann motiviert zur Tat schreiten, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Sie müssen sich zutrauen, ein bestimmtes Arbeitsverhalten zeigen zu können, aus diesem Arbeitsverhalten muss ein für sie wertvoller Nutzen entstehen, und sie müssen sicher sein, dass dieser Nutzen auch tatsächlich erfolgt, wenn sie ein bestimmtes Ziel erreicht haben. In diesem Zusammenhang spielt die Zielsetzungsmethode eine bedeutende Rolle. Wenn Führungskräfte mit ihren Mitarbeiter*innen Arbeitsziele vereinbaren, so ist es wichtig, dass diese Ziele anspruchsvoll sind und möglichst konkret definiert werden. Zudem ist es die Aufgabe der Führungskraft, im Prozess der Zielerreichung ein differenziertes Feedback zu geben. Zu guter Letzt müssen die Beschäftigten Belohnungssysteme des Arbeitgebers als gerecht wahrnehmen. Hierzu trägt beispielsweise bei, dass es klare verbindliche Regeln gibt, nach denen Boni vergeben werden.

In Organisationen kommen unterschiedliche Methoden der Leistungsbeurteilung zum Einsatz. Grundsätzlich lassen sich hierbei objektive Leistungskennzahlen und subjektive Beurteilungsverfahren unterscheiden. Objektive Kriterien beziehen sich auf messbare Ergebnisse wie Produktivität, Umsatz, Fehlzeiten oder Qualitätskennzahlen. Sie gelten als besonders transparent, sind jedoch nur dann sinnvoll einsetzbar, wenn die Leistung eindeutig einer Person zugeordnet werden kann. In vielen Tätigkeiten insbesondere bei komplexen oder wissensintensiven Aufgaben reichen objektive Kennzahlen allein jedoch nicht aus, da sie wichtige Verhaltensaspekte wie Kooperation oder Führungsverhalten nicht abbilden. Deshalb werden (ergänzend) oftmals subjektive Verfahren der Leistungsbeurteilung eingesetzt. Dazu zählen insbesondere Ratingverfahren, bei denen eine Führungskraft oder eine andere beurteilende Person die Leistung einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters anhand vorab definierter Leistungsdimensionen wie Arbeitsqualität, Zielerreichung, Teamfähigkeit oder Kundenorientierung bewertet. 

Für jede Dimension wird ein Skalenwert vergeben, meist auf einer mehrstufigen Beurteilungsskala. Darüber hinaus werden zunehmend 360°-Feedback-Verfahren genutzt, bei denen neben der Führungskraft auch Kolleginnen, Kollegen, Mitarbeitende oder Kund*innen eine Leistungseinschätzung abgeben. Die 360°-Perspektive erhöht die Informationsbasis und reduziert einseitige Verzerrungen. Eine sinnvolle Kombination besteht darin, Ergebnisindikatoren (objektiv) mit verhaltensorientierten Beurteilungen (subjektiv) zu verbinden. So kann beispielsweise die Zielerreichung anhand quantitativer Kennzahlen gemessen werden, während soziale Kompetenzen oder Führungsverhalten über standardisierte Ratings erfasst werden. Dadurch wird sowohl das „Was“ (Ergebnis) als auch das „Wie“ (Verhalten) der Leistung berücksichtigt. 

Die meisten Menschen, die in qualifizierten Berufen arbeiten, dürften heute ein Großteil ihrer Arbeitszeit nicht mehr allein verbringen, sondern gemeinsam mit Kolleg*innen in Teams zusammenarbeiten. Immer dann, wenn Menschen miteinander zusammenarbeiten, sind Konflikte keine Seltenheit. Forschung beschäftigt sich seit vielen Jahren intensiv mit der Frage, welche Bedeutung, die Arbeit in sozialen Gruppen für die Leistung hat. Grundsätzlich ist nicht davon auszugehen, dass Gruppenarbeit der Arbeit einzelner Menschen, die isoliert voneinander tätig sind, zwingend überlegen ist. Gruppenarbeit sollte daher kein Selbstzweck sein. Dennoch ergibt sich in vielen Fällen des beruflichen Alltags schlichtweg die Notwendigkeit, in Teams zusammenzuarbeiten, beispielsweise wenn es um komplexe Probleme geht, die nur durch das Zusammenwirken unterschiedlicher Professionen gelöst werden können. Die Leistung einer Arbeitsgruppe hängt von zahlreichen Faktoren ab. Relevant ist beispielsweise die Gruppengröße oder die zeitliche Dauer, über die ein Team unverändert besteht. Große Gruppen bergen die Gefahr, dass sich Kleingruppen bilden, die im schlimmsten Falle gegeneinander arbeiten. Gruppen, die sehr lange Zeit in unveränderter Besetzung zusammenarbeiten, bilden möglicherweise starre Arbeitsnormen aus, die nicht immer einer guten Leistung zuträglich sind. Ein starker Zusammenhalt der Teammitglieder (Kohäsion) wirkt sich im Allgemeinen positiv auf das Arbeitsergebnis aus. Die Diversität einer Arbeitsgruppe im Hinblick auf demographische Merkmale, wie etwa Alter oder Geschlecht, erweist sich hingegen als weitgehend irrelevant. Viel wichtiger als das Geschlecht oder das Alter der Menschen ist ihr ganz individuelles Arbeitsverhalten im Kontext der Gruppe.

Die zunehmende Digitalisierung der Gesellschaft bringt es mit sich, dass Arbeitsgruppen immer häufiger auch virtuell zusammenarbeiten. Hier stellt sich die Frage, inwieweit Menschen, die ihre Kolleg*innen nur noch virtuell kennen, ein hinreichendes Vertrauen aufbauen können. Virtueller Arbeitsgruppen stellen in diesem Punkt höhere Anforderungen an die Teammitglieder. Hier deutet sich an, das Team-Trainings, insbesondere für virtuelle Arbeitsgruppen ein Gewinn darstellen könnten.

Für das individuelle Verhalten in Organisationen spielen Persönlichkeit, Arbeitszufriedenheit, Commitment und Affekte eine zentrale Rolle. Sie erklären, warum sich Menschen trotz ähnlicher Arbeitsbedingungen unterschiedlich verhalten und unterschiedliche Leistung erbringen. 

Eine empirisch gut fundierte Beschreibung der Persönlichkeit unterscheidet fünf Dimensionen. Diese Persönlichkeitsmerkmale werden auch „Big Five” genannt: Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Neurotizismus, Offenheit für Erfahrungen und Verträglichkeit. Von diesen fünf Persönlichkeitsfaktoren steht vor allem Gewissenhaftigkeit im Zusammenhang mit der aufgabenbezogenen Leistung. 

Arbeitszufriedenheit bezeichnet die Einstellung der Mitarbeitenden gegenüber ihrer eigenen Arbeitssituation. Zufriedene Mitarbeitende weisen eine höhere Arbeitsleistung auf, zeigen mehr freiwilliges berufliches Engagement, haben eine geringere Kündigungsabsicht, kündigen tatsächlich weniger, haben weniger Fehlzeiten, zeigen weniger kontraproduktives Arbeitsverhalten und aggressives Verhalten gegenüber anderen am Arbeitsplatz. 

Ein starkes organisationales Commitment erhöht die Bereitschaft, sich für organisationale Ziele einzusetzen und auch in schwierigen Phasen im Unternehmen zu verbleiben. Es wirkt sich somit positiv auf die Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit und die Bindung an das Unternehmen aus.

Emotionen und Affekte beziehen sich in der Regel auf konkrete Situationen, Objekte oder Personen und beeinflussen das Verhalten im Arbeitsalltag kurzfristig. Eine solche Situation könnte beispielsweise ein bevorstehendes Gespräch eines Mitarbeiters mit seinem Vorgesetzten sein, in dem er befürchtet, gekündigt zu werden. Dabei können Emotionen bereits vor einem Ereignis auftreten, währenddessen (z. B. Langeweile bei einer monotonen Aufgabe) oder danach (z. B. Stolz nach erfolgreicher Ausführung einer Aufgabe).

Die Führungsforschung zeigt, dass es nicht einen einzigen Führungsstil gibt, der allen anderen grundlegend überlegen wäre. Vielmehr gibt es zu zahlreichen Führungsstilen Belege für deren Wirksamkeit. Dies gilt beispielsweise für die großen Klassiker der Führungsforschung, die aufgabenorientierte und mitarbeiterorientierte Führung. Bei der aufgabenorientierten Führung formuliert die Führungskraft klare Arbeitsziele, vergibt Arbeitsaufträge nach rationalen Kriterien, achtet auf Leistung und sorgt insgesamt für ein regelbasiertes Miteinander. Bei der mitarbeiterorientierten Führung versucht sie die Bedürfnisse der Beschäftigten bei der Vergabe von Arbeitsaufträgen weitgehend berücksichtigen. Sie baut Beziehungen zu ihren Teammitgliedern auf und lässt sie an wichtigen Entscheidungen partizipieren. Beide Führungsstile schließen einander nicht aus. Vielmehr ist es so, dass sie im besten Fall einander ergänzen. 

Ganz ähnlich verhält es sich bei der transaktionalen und transformationalen Führung, die seit den neunziger Jahren sehr viel Forschungsaktivität auf sich gezogen hat. Während die transaktionale Führung große Gemeinsamkeiten mit der aufgaben orientierten Führung aufweist, geht die transformationale Führung deutlich über die mitarbeiterorientierte Führung hinaus. Die Führungskraft versucht, die Menschen emotional für Arbeitsaufgaben zu gewinnen und zu einer kritischen Reflexion eigener Werten sowie der Arbeitsprozesse zu bewegen. Führung scheint vor allem dann, den größten Einfluss nehmen zu können, wenn die Führungskraft in der Lage ist, sich flexibel zu verhalten und verschiedene Führungsstile zu leben. Beispielsweise wäre in einer Krisensituation gegenüber geringqualifizierten Mitarbeitenden ein anderes Führungsverhalten erfolgreicher als in einer entspannten Zeit mit einem hochqualifizierten Team. Es geht also nicht darum, einen Führungsstil immer zu zeigen, sondern eine Bandbreite verschiedener Führungsstile zu beherrschen und situationsgerecht einzusetzen. Die verschiedenen Führungsstile gelten dabei als prinzipiell erlernbar. Die Forschung zeigt denn auch, dass Führungserfolg weitaus weniger von der individuellen Persönlichkeitsstruktur der Führungskräfte, sondern vielmehr von dem gezeigten Führungsverhalten abhängt.

Herzlichen Dank für das Gespräch!